Video: Digital Transformation (September 2024)
På Agenda-konferensen hörde jag ett antal ledare för stora organisationer tala om hur de hjälpte till att omvandla sina företag med digital teknik. Men hur får du en sådan "digital transformation" att hända? Det var i fokus för ett antal andra sessioner och paneler på konferensen.
Meredith Whalen, Senior Vice President, IT Executive, Industry and Financial Research, med IDC, sa att IT-ledare har tre specifika roller att spela för att driva en digital omvandling: innovera med företaget för att driva nya affärsmodeller, integrera digitala förmågor inom traditionell IT-företag och att integrera ny teknik och teknik med IT själv.
Var och en av dessa kräver vissa specifika fokus, sade hon. Innovation kräver ombalansering av IT-talang och personal, inklusive utveckling av kunskaper om konsumentengagemang och skapande av en kultur som är utformad för att skapa flerskiktiga digitala intäkter. Integration kräver att man fokuserar på IT-tjänstehantering och företagsarkitektur för att mäklare, integrera och orkestrera leverans av IT-tjänster, med fokus på programhantering och standardplattformar. Inkorporering inkluderar fokus på servicehantering, men också på leverantörs sourcing och management.
Hon sa att IT-chefer vanligtvis förväntas driva den digitala omvandlingen av sina organisationer, men ofta hålls tillbaka av människor, arvssystem och kultur. Även inom IT, sade hon, de flesta människor är "taktiker" i motsats till "embracers."
Whalen diskuterade en femstegsmodell för att avgöra var ett företag befinner sig i sin digitala omvandling av sina affärsprocesser och ekosystem. "Digitala motstånd" kommer att använda teknologierna, men bara på ad hoc-sätt. "Digital explorers" är opportunistiska, men det arbete de gör är vanligtvis ett projekt i taget. "Digitala spelare" förvandlar det till en repeterbar process. "Digitala transformatorer" har hanterat processen och gjort den till en del av organisationens sätt att arbeta. Slutligen har "digitala störare" optimerat processen.
Hon uppmuntrade publiken att "leda i 3D;" att förnya, integrera och införliva; och sade chefer måste fokusera på IT-organisationsutveckling och talangshantering och skapa en "dygd cirkel" som uppmuntrar digital transformation.
Agile Business och Bimodal IT
Många av dessa ämnen kom upp igen i en panel om "agile business" som modererades av konferensvärd John Gallant, SVP och Chief Content Officer för IDG.
Gallant frågade sina paneldeltagare hur de balanserar mellan de två huvudsakliga metoderna för leverans av mjukvara - "vattenfall" (där affärsenheter tenderar att skapa en detaljerad specifikation, och IT levererar ett komplett projekt månader senare) och "smidig" där det ofta finns ett "minimum livskraftig produkt "som sedan får konstant iteration. Han frågade om Gartners mycket diskuterade koncept av "bi-modal IT" där nya projekt och tekniker rör sig i snabb hastighet, ofta med "smidiga" tekniker, men äldre system och system för rekord flyttas med en mer traditionell hastighet, ofta med " vattenfall "processer. Jag var intresserad av att se hur många av paneldeltagarna som inte riktigt sålde på det bimodala konceptet.
Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, berättade om hur det var nödvändigt att bygga kanten och kärnan tillsammans. Hon sa att styrelser och VD kräver både stabilitet och innovation. Istället, sa hon, vad vi behöver är organisatorisk omvandling som helhet.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, talade om att man faktiskt använder en ”tri-modal” strategi. Hon sa att vissa system var baserade på ren arvteknologi, där vattenfall är vettigt. Andra projekt kräver en "ren smidig" strategi eftersom de behöver snabbare innovation. Och andra kräver en hybrid eller mellan-metod, med hjälp av vissa smidiga tekniker på kärnsystemen i en organisation.
Paul Friedman, VP, Business Technology, Humana, sa att det inte borde vara en diskussion eller en diskussion, utan snarare en blandning av de två. IT måste vara "multimodal", sade han, inte nödvändigtvis delas, och Whalen instämde och sa att hon var orolig för att dela IT i två systemklasser, när de måste arbeta tillsammans.
Whalen sa att det fanns en tid då företaget tänkte att IT inte svarade på dess behov, men sa "vi tjänar tillbaka det." Friedman sa att det ofta var ett misslyckande av IT i allmänhet och sa att 70% av IT-projekt misslyckas.
Davis talade om hur "innovation är ett partnerskap med verksamheten." Hon sa att överlåtna till sina egna enheter kommer många företag att gå snabbare, men kanske inte tänker på de långsiktiga konsekvenserna av deras beslut. Samtidigt tenderar IT att fokusera på att hålla lamporna igång. Hon sa att de måste arbeta tillsammans.
En fråga som kom upp var hur vissa företag skapade en separat innovationsroll - en Chief Digital Officer eller Chief Innovation Officer förutom en Chief Information Officer - är det någonsin motiverat?
Arasu sa att detta ibland är nödvändigt, men konstaterade att hon i tidigare roller har sett detta arbete på kort sikt, men inte på lång sikt. Till exempel, sade hon, tog StubHub in en innovationschef men förlitade sig fortfarande på CIO för att tillhandahålla infrastruktur. Detta skalades inte på lång sikt, men var bra för ett kortvarigt tryck.
Davis enades om att detta kan vara nödvändigt i vissa fall, men sade att innovation borde vara en del av en CIO: s jobb, medan Friedman sa att nyckeln är att ha ett partnerskap, med IT och företag som arbetar tillsammans.
Paneldeltagarna listade alla ett antal intressanta idéer för att förändra IT-kulturen så att det ger mer innovation. Arasu talade om att tillhandahålla ostrukturerad tid för anställda, känd som "idéstopp", men var tydlig att innovation inte kan hända på sidan och måste vara en del av produkten. Davis sa att den svåraste förändringen var att komma ur konceptet "kubfarmar" och ändra hur människor arbetar tillsammans, till exempel att skapa samarbetsutrymmen. Friedman sa att den svåraste utmaningen var att ta saker som utvecklats i ett accelerationscenter och föra dem tillbaka till kärnan. Han talade om att para en bosatt i ett accelerationscenter med en besökare från någon annan del av organisationen, för extrem programmering, idén var att när besökaren lämnar han eller hon tar tillbaka de lärde teknikerna till sin ursprungliga organisation.
