Video: Harvard MBA's Startup Success | Fortune's Brainstorm Tech 2015 | Fortune (September 2024)
Vid förra veckans Fortune Brainstorm Tech-konferens var ett av de stora ämnena den "digitala omvandlingen" som många stora företag går igenom, och hur några av dessa gamla linjeföretag flyttar in i nya digitala områden. Jag var intresserad av tankarna från ledarna för General Motors, Disney, Toys 'R' Us och Koch Industries, och särskilt i en panel med ledare från Box och General Electric som diskuterade "industrimännens dilemma" - hur stora företag kan vara mer innovativ.
General Motors
I en panel talade General Motors president Dan Ammann och Lyft medstiftare och president John Zimmer om GM: s 500 miljoner investeringar i ride-delningstjänsten, hur det tyder på en bredare plan att samarbeta framöver och framtida förändringar i bilindustrin. Ammann sade att GM har erbjudit korttidsuthyrning av GM-fordon för potentiella Lyft-förare idag, men på lång sikt föreställer ett nätverk av autonoma fordon i ett riddelande sammanhang.
Ammann sa att GM anser att det inte kommer att finnas ett enda år när en större övergång till autonoma fordon inträffar, utan snarare att vi kommer att se en gradvis utrullning av autonoma tekniker, med helt autonoma fordon som ursprungligen endast används i begränsade miljöer. Även om han inte skulle kommentera de olyckor som rapporterats av Tesla, sa han "vi tror att grundläggande bilbaserade transporter kommer att vara mycket säkrare med autonoma fordon." Ursprungligen, sade han, trodde han att autonom körning skulle hända på platser med definierade rutter, områden eller förhållanden, men att komma till ett helt autonomt fordon kommer att ta lite tid, även om det kommer att hända "snabbare än du kanske tror." Zimmer tror att det kan ta mer än tio år för helt autonoma fordon.
Zimmer talade om hur 2 biljoner dollar årligen läggs ut på bilägande i USA och sa att han förväntar sig att det mesta av detta så småningom förvandlas till "transport som en tjänst." Han sa att med GM-investeringen tror företaget att det nu har "mer än tillräckligt med pengar för att få jämnt", även om det för närvarande förlorar pengar.
Koch Industries
Charles Koch, VD för privatägda Koch Industries, talade om att växa företaget från en försäljning på cirka 200 miljoner dollar till mer än 115 miljarder dollar under sina 50 år som vd. Hade detta varit ett offentligt företag, sa han, "Jag skulle ha blivit sparken", eftersom många av hans ursprungliga idéer om att driva företaget inte fungerade. Men med tiden, sade han, utvecklade Kochs en strategi baserad på ett ramverk av fem element: vision, dygd och talanger, kunskapsprocess, beslut och rättigheter och incitament. Det handlar om att först hitta rätt personer baserat på deras värderingar och sedan arbeta för att optimera varje anställds roll enligt deras färdigheter. Han sa att "när vi får allt så rätt - de rätta människorna i rätt roller med rätt vision och rätt värderingar - då har vi verkligen stora innovationer."
Koch, som kanske är mest känd för sina utgifter för politiska orsaker, sa att han tycker att mycket reglering är konkurrensbegränsande och antiinnovation.
Han sa att han trodde att om vi hade "tillåtelsefri" eller "öppen innovation", skulle tillväxttakten vara över vad någon tror. Koch sa att om vi hade samma typ av reglering som vi gör idag när människor uppfann bilar och flygplan skulle det ha tagit mycket längre tid och kostat mycket mer att skapa dessa saker.
Koch sa att hans företag är baserat på innovation och modellerade kring Michael Polanyis koncept av "The Republic of Science" där alla människor som arbetar med ett problem delar kunskap. När han förklarade det samlar de anställda information inom sina områden och på andra områden, och att varje månad diskuteras nya idéer, med många skjutna ner - inklusive hans egna.
Som en del av detta talade han om vikten av tester och misslyckanden och nämnde att Edison förmodligen hade 3 000 fel innan han uppfann glödlampan. Koch sa att det är viktigt att testa dina hypoteser och försöka motbevisa dem.
Som svar på min fråga om regleringens roll och andra faktorer för produktivitetsnedgången under det senaste decenniet talade han om hur Holland på 1600-talet inrättade fri handel, yttrandefrihet och välkomnade dissidenter från hela världen, och hur detta ledde till innovationer som gjorde det till det rikaste landet i världen. Koch sa att han skulle vilja se en värld där människor arbetar tillsammans och känner sig befria för att ta chanser och förnya sig. "Genom historien, det var det som ökade produktiviteten, " sade han.
I ett annat ämne, frågat om han skulle rösta för Hillary Clinton eller Donald Trump, jämförde han det med att rösta för cancer eller en hjärtattack.
Disney
Walt Disney Company CEO Robert Iger beskrev Disney som "ett berättande företag som har omfamnat teknik från början, sedan Walt Disney." Han sa att denna vision styr företaget och dess investeringsfilosofi. Iger förklarade att när företaget köpte Pixar och Lucasfilm var det främst för deras immateriella rättigheter, men att tekniken som gör det möjligt för dem att berätta historier på ett bättre sätt också var viktig. Iger sa att Disney är "inte främst ett teknikföretag", men ser sig vara det mest aggressiva av berättarföretagen när det gäller att använda och omfatta teknik.
Iger talade om hur den nya Disney World i Shanghai tog 18 år att inse, men var det största företaget har gjort i temaparker "sedan Walt samlade 30 000 tunnland i Central Florida för att skapa Disney World." Iger sa att målet var att bygga något som var "äkta Disney, tydligt kinesiskt." På några veckor som parken har varit öppen sade han att det var säkert att anta att nästan 1 miljon människor har upplevt den.
Iger talade om hur de flesta tekniker som använts för att bygga parken inte hade använts tidigare; detta inkluderade VR och simuleringar gjorda på företagets Glendale, CA, huvudkontor, såväl som tekniken som används för att skapa Pirates of the Caribbean och Tron, och nattetidsshowen, som projicerar bilder på varje yta av slottet i mitten av parken.
Iger talade om att VR för närvarande var mer av en marknadsföringsteknik, men sa att han trodde att kombinationen av teknik och berättelse kunde vara ganska kraftfull. I synnerhet var han mycket hausseartad på Magic Leaps teknik för att skapa upplevelsen av att ta en promenad på Tatooine eller interagera med Star Wars- karaktärer.
På frågan om företaget skulle erbjuda ett rent direkt-till-konsumenterbjudande av ESPN, gick Iger med på att vi ser en förändring i media, drivet av teknikförändringar, och att detta förändrar affärsmodellerna under många företag, till exempel ESPN. Han sa att företaget fortfarande tror att flerkanalspaketet kommer att överleva, men sa att han vet att folk kommer att vilja ha val, så att företaget så småningom kommer att göra ett direkt-till-konsumenterbjudande för ESPN där det förvärvar användardata. Men han sa, "vi vill inte störa för långt framåt."
Toys R Us
Toys 'R' Us VD Dave Brandon talade om sin tid som VD för Domino's Pizza, hur han ledde den digitala omvandlingen av det företaget och hur han hoppas göra detsamma på Toys 'R' Us.
För Domino's talade han om att förnya "hela kundresan", från pizzaens kvalitet till att förbättra beställningsprocessen. (För mer information om Domino's, se mitt inlägg från tidigare i år.)
Brandon sa att samma typ av transformation behövs hos Toys 'R' Us, och sa att medan "alla säljer saker via Internet, " vill företaget "bli partner" med sina kunder. Som ett exempel sa han att 80 procent av gravida kvinnor i USA kommer att göra minst en resa till en Babies 'R' Us-butik, men att de flesta inte får tjänster som prenatalvård eller utbildning. Brandon sa att företaget vill hjälpa sådana kunder "genom sin resa med sitt första barn."
Brandon sa att för närvarande företagets digitala butiker är "klumpiga" och måste uppdateras, och att han ser butikerna och de digitala elementen fungera tillsammans. Till exempel talade han om att utforma nya butiker så att det är mer effektivt att skicka från baksidan av butiken, och han noterade att företaget kan göra saker i butiken som helt enkelt inte kan göras online, till exempel att låta ett barn provkör cykel eller montera den för föräldern. "Vi är en specialaffär, " sade Brandon, och det betyder att företaget kan göra saker som Amazon och "Big Box" -gubbarna inte kan.
Brandon sade att Toys 'R' Us, som omsatte 12 miljarder dollar förra året, är den enda globala detaljhandlare av leksaker och spädbarn. Företaget investerar starkt i internationell tillväxt, sade han, men kan inte vara framgångsrikt om det inte lyckas i USA. Han talade om vikten av att få ledningsteamet från företagets Wayne, NJ, huvudkontor och in i butikerna och sa att han ger sitt ledningsgrupp troféer av en cheetah eller en sköldpadda, vilket återspeglar de flesta och minst besök i butikerna.
Industrialistens dilemma
Alla dessa idéer sammanfattades i en panel med Box CEO VD Aaron Levie och GE Vice ordförande Beth Comstock, modererad av Fortunes Alan Murray, som fokuserade på "Industrialistens Dilemma", som beskrivs av Levie, och ämnet för en kurs han är undervisning på Stanford.
Levie sa att han spenderar mycket tid på att prata med stora företag, och att uppenbarligen en stor andel av Fortune 500 genomgår många förändringar. Han sa att idén liknar Clayton Christensens välkända Innovators Dilemma genom att incitamenten till förändring är avlägsna, även om förändring behöver ske oavsett. Han sa att kanske 5 procent av Fortune 500 verkligen har anpassat sig till den förändrade affärsverksamheten, med företag som GE "högst upp på listan."
Comstock sa att GE vill vara i skärningspunkten mellan digital och industriell, bädda in mjukvara och kontroll i all teknik som den bygger, samtidigt som han lär sig att skapa programvara för att hantera dessa produkter och utföra analyser. "Vi vill vara stora men agera små, " sa hon. (Jag skrev mer om GEs strategi och mer specifikt om de digitala förändringarna här.)
Levie sa att det är lättare att få en tillverkningsprocess än att ta reda på ett digitalt ekosystem. Comstock sa att båda är svåra och pekade på materialvetenskap, men konstaterade att företaget har arbetat med sin Predix IoT-programvaruplattform i fem år.
En fråga är att hos stora företag är "kostnaden för misslyckande mer offentlig", sade Levie. Om ett Detroit-företag hade haft autopilotsvikt som Tesla nyligen upplevt, sade han, skulle det ha stoppat en sådan innovation i Detroit. Företag som är kända för att ha haft en blödande kant har tillåtelse att göra mycket mer innovativa saker, sade han.
Comstock, som var på NBC när det var en del av GE, sa att NBC såg störningar där, även om de missade YouTube, men sade att större företag förbättras när de förstår behovet av att göra fler satsningar och se fler misslyckanden. Till exempel noterade hon att iVillage inte fungerade för NBC, men investeringarna i Hulu gjorde det.
Levie avslutade med att betona att innovation börjar med organisation och kultur snarare än teknik. Comstock gick med på, och pekade på ansvarsskyldighet och helt enkelt leverera mål. "Du måste bara göra det, " sa hon.
