Tekniska ledare betonar anpassningsförmåga och vikten av misslyckande

En av de roliga sakerna med händelser som Gartner-symposiet är möjligheten att höra lednings- och affärsperspektiv från en mängd intressanta talare. På årets konferens berättade ett antal talare - inklusive Reddits Alexis Ohanian, Lonely Planet's Gus Balbontin, författaren Matt Watkinson, Harvard Business Schools Clayton Christensen och NYU: s Scott Galloway - berättelser och erbjöd sina åsikter om innovation.

Deras råd var inte alltid konsekventa, men det var alltid tankeväckande och ofta ganska underhållande.

Alexis Ohanian: Make Something People Love

Reddit-grundare Alexis Ohanian, som har skrivit en bok som heter Utan deras tillstånd: How the 21st Century Will Made, Not Managed , pratade om att bygga det som har blivit västvärldens fjärde största webbplats och ta den sajten från en 2-person start till en med 300 miljoner aktiva användare varje månad.

Ohanian sa att de startade företaget 2005, "innan startups var coola", och snubblat till att göra något som folk älskade. Nu finns det företagare över hela världen som arbetar med nystartade företag. "Världen är inte platt, men webben är", sade han.

Ohanian pratade om att få en 25MHz 486SX när han gick i 9: e klass och sa att det förändrade hans liv. Han skapade en webbplats på GeoCities och började sedan skapa webbplatser för ideella organisationer. Hans far var en resebyrå vars verksamhet stördes av resor online, så Ohanian sa att han "ville vara på andra sidan av störningen."

På University of Virginia träffade han Steve Huffman, och de två kom med idén att bygga en telefonapplikation så att folk inte skulle behöva vänta i rad på restauranger, som de kallade My Mobile Menu eller MMM. De hörde Paul Graham av Y-Combinator tala, och senare lade upp honom idén, men 2005 var det för tidigt för en telefonapplikation, så de uppmanades att bygga något som fungerade i en webbläsare istället. Det var när de skapade den första versionen av Reddit-webbplatsen, och den var tillgänglig för användare att prova inom tre veckor.

Ohanian sa att det är "okej att bli generad" av en första version, eftersom du behöver användare för att berätta vad du har gjort rätt och vad som inte fungerar. Två till tre månader efter att de började sa han att det "fungerade". Reddit har nu vuxit till 300 miljoner användare.

Ohanian talade om vikten av att uppleva misslyckanden och lära av dessa och visade initiala versioner av alla möjliga webbplatser, inklusive TheFacebook och Twttr (senare Facebook och Twitter), som båda lärde sig och förbättrade. Han sa att den första versionen av allt ser "janky" ut och att lära av det är nyckeln eftersom du kommer att misslyckas 99 procent av tiden.

Vi har byggt ett system för utbildning som driver människor mot en modell som inte är kompatibel med entreprenörskap, enligt Ohanian. "Entreprenörskap är en rad misslyckanden, " sade han.

Ohanian sa att han trodde att dagens sociala nätverk faktiskt är "anti-sociala", eftersom de bildar en ytlig version av våra liv och istället drivit för "äkthet." Han pratade om hur Reddit har 100 000 samhällen och sa att det folk verkligen vill ha är en konversation. "Vi har alla en historia att berätta, " sade Ohanian och konstaterade att även om många kända personer har gjort AMA: er (fråga mig-någonting konversationer) på Reddit, är de mest populära AMA: erna ofta vanliga människor med fantastiska berättelser - till exempel en dammsugare reparatör.

Han pratade om en busstur som han har tagit runt i landet på jakt efter nya startups och sa att han hittade människor överallt. Alltför många lägger tonvikt på marknadsföring och hype innan de har gjort något folk verkligen vill ha, och han sa att en 12-åring med en smartphone kan göra en video mer intressant än något som en byrå använde miljoner för att skapa.

För att lyckas idag sa Ohanian, "du måste verkligen göra något övertygande." Eller, enligt titeln på hans tal, "göra något som folk älskar."

Gus Balbontin: vikten av anpassningsbarhet

Gus Balbontin, före detta Chief Technology Officer på Lonely Planet, talade om vikten av anpassningsbarhet och citerade Charles Darwins ordstäv om att "det inte är den starkaste av de arter som överlever och inte heller den intelligentaste som överlever. Det är den som är mest anpassningsbar att förändra."

Balbontin talade om Lonely Planets framgång som utgivare av tryckta böcker och dess fart. Men han varnade för att du måste vara "mycket försiktig med fart", eftersom det är allierad effektivitet men fienden för återuppfinning. Han anlände till Lonely Planet i slutet av 1990-talet, och många människor på företaget ansåg att Internet var en modefluga.

"Vilken lösning du tillhandahåller dina kunder idag är inte lika bra som det som kommer", sa han, och det är ett meddelande som han tog till Lonely Planet. Som ett exempel talade han om processen att hitta, lyssna på och dela en singel tillbaka i kassettperioden kontra på Napster år senare.

Balbontin konstaterade att de ursprungliga produkterna som skapats av störare ofta anses vara skrattande, till exempel Googles plan för att kartlägga världen, eller TripAdvisors tidiga webbplats. "Skratta inte av störningar", varnade han. "Ju galnare det låter, desto mer bör du vara uppmärksam." I början använde Lonely Planet Internet för att lösa ett problem företaget hade som företag: hur man säljer fler böcker. Samtidigt använde TripAdvisor det för att lösa ett problem kunden hade: att resa.

Problemet, sade han, är att både företag och individer fastnar och gör samma sak, som hur de flesta av oss tar samma väg hem varje dag. Istället, sade han, anpassningsförmåga är avgörande, liksom behovet av att avgöra vad dina kunders verkliga problem är, och hur man löser problemet. Till exempel noterade han att Steve Sasson från Kodak uppfann den digitala kameran, men chefer sa till honom att lägga bort den. Kodaks chefer glömde att de handlade om att fånga livet och trodde istället att de bara säljer film.

"Vi gör alla samma misstag, " sade Balbontin och vi fastnar i de saker vi har gjort tidigare, så vi ljuger för oss själva om störningen och kommer på marknadsföring och reglering för att försöka bromsa förändringarna. Vi blir rädda och det kommer också i vägen för förändring. Till exempel när han lanserade webbplatsen kunde han inte komma med en Return-on-Investment när han gjorde saken till styrelsen och istället gjorde det upp. Han sa att människor har det bättre med "en tydlig vision och en vag plan."

De bästa lagen och de bästa individerna är de som "äger" ett problem och vet att de båda är en del av problemet och en del av lösningen. Människor fastnar inte i trafiken, det är trafiken, sade Balbontin.

Balbontin pressade hårt mot att göra för mycket planering och sa att "varje gång du gör ett Gantt-diagram, dödar du en älva." Liksom Ohanian gick han mot det nuvarande utbildningssystemet och sa att misslyckande inte är en dålig sak, men egentligen är det vi lär oss. "Du kommer att misslyckas, " sade han, men frågan är, kommer du att misslyckas katastrofalt eller misslyckas förresten och lära av det?

När det gäller innovation sa Balbontin nyfikenhet, mod och motståndskraft är kritiska. Han noterade att de flesta idéer är fel, så du måste fortsätta att komma med nya idéer.

Matt Watkinson: The Grid

I en session avsedd för CIO: er gav Matt Watkinson, författare till The Grid: The Decision-Making Tool for Every Business (Include Yours) , något divergerande råd och talade om vikten av att analysera affärsbeslut bland olika axlar och noterade hur vi ofta ta inte hänsyn till hur förändringar i en dimension påverkar andra dimensioner av ett företag. Vi tenderar att tänka på verksamheten som en uppsättning av diskreta delar, sa han, men istället borde tänka på det mer som en sammankopplad helhet. "Samordning är vår utmaning, inte kompetens", sade han.

Watkinson sade att vi borde titta på förändringar i termer av två axlar: en som beaktar önskvärt, lönsamhet och livslängd; en annan som bedömer kunden, marknaden och organisationen. Att sätta ihop ett rutnät av dessa axlar skapar nio artiklar, vilket avgör framgången för varje företag, hävdar han, och han noterade att en förändring i en ruta orsakar förändringar också i de andra.

Genom att ta ett steg längre visade Watkinson ett mer detaljerat rutnät med tre artiklar för var och en av de nio lådorna (totalt 27), och föreslog att du bör överväga hur det påverkar var och en av dessa nya produkter eller ändringar i verksamheten. av dessa artiklar.

"Ett balanserat rutnät är nyckeln till långsiktig framgång, " sade han, men för många åtgärder är fokuserade på bara en variabel. Watkinson sa att du kan tänka på detta som en checklista över viktiga saker att titta på när du fattar ett affärsbeslut och sa att sådant systemnivåstänkande kommer att leda till ett enklare liv och en tydligare bild.

Clayton Christensen: Innovatörens dilemma

Clayton Christensen från Harvard Business School, mest känd för sin teori om störande innovation som kallas The Innovator's Dilemma , återföll den teorin och hans nyare arbete angående "jobb som ska göras."

Christensen, vars senaste bok är Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice , förklarade att problemet med att titta på data är att det bara är tillgängligt om det förflutna, så om vi säger elever att vara analytiska och datadrivna, är det fördöma dem att se bakåt. Istället, sade han, behöver vi teorier om ledning och att lära eleverna att effektivt utvärdera orsakssamtal. Christensen tror generellt att handelshögskolor har gjort ett smutsigt jobb här, så han driver dessa idéer med hopp om att människor skulle kunna bli mer framgångsrika i att få de resultat de söker.

Christensen presenterade delar av sin grundläggande störningsteori, med början med tanken på koncentriska cirklar av potentiella kunder, från de med mest pengar och mest skicklighet i centrum, till de med mindre pengar och mindre skicklighet längre ute i periferin. De ideala kunderna är sällan i centrum, sade han, och oftare i periferin.

Teorin om störningar börjar i mitten av cirkeln, sade han, men den tekniska utvecklingen överskrider nästan alltid kundernas förmåga att ta upp den. Till exempel kunde ordbehandlingen på 1980-talet inte hålla jämna steg med att skriva; nu har Intel "vägen för mycket", och människor kan inte ens använda den kraft de har.

Christensen sade att om det finns långvarig innovation - vilket innebär ansträngningar att göra bättre produkter, vare sig genom stegvis eller större förbättringar - vinner de etablerade leverantörerna nästan alltid, eftersom de har fler kunder, förstår marknaden bättre och har mer resurser än nya spelare.

Störande innovation händer dock vanligtvis produkter som är mer prisvärda och / eller tillgängliga. I detta fall vinner de nya deltagarna vanligtvis. Som ett exempel talade han om minicomputerstillverkare - till exempel Digital Equipment Company - som alla kollapsade i början av 1980-talet när persondatorer kom in på marknaden. De hade valet att skapa bättre produkter med högre marginaler eller skapa underordnade produkter som deras kunder inte kunde använda lika bra, med sämre marginaler. Detta, sade han, är innovatörens dilemma.

En liknande sak hände i stålindustrin, enligt Christensen, och han pratade om lågkostnad "minifabriker", som började göra lågvärdigt armeringsjärn. Till en början glädde de integrerade ståltillverkarna gärna den marknaden för att koncentrera sig på produkter med högre marginal. Denna process fortsatte med olika typer av stål tills det till slut ledde till att de integrerade ståltillverkarna alla stängde av. Det var "ingen dumhet inblandad", sade han; snarare gör strävan efter vinst att människor går upp på marknaden och kommer ut från lägre marknader, tills det inte finns någon marknad kvar.

"Harvard Business School störs på samma sätt av läckra erfarenheter av lärdomar som jag ger dig, " sade han.

Christensen sade att en liknande konversation inom försvarsdepartementet på 1990-talet resulterade i att avdelningen drog slutsatsen att dess befintliga styrkor inte var lämpade att ta itu med terrorism. Detta ledde till skapandet av specialstyrkorna.

I allmänhet sa Christensen, "teori låter dig se in i framtiden när du inte har data om framtiden." Han sa till publiken att "du är bästa dataförenare i världen, men jag vill att du kommer ihåg att data inte hjälper oss att se mycket tydligt in i framtiden." Istället sa han, när du arbetar med klienter och de data du redan har, försök att paketera det med en orsaksteori som är oberoende av branschen där du arbetar.

Till exempel sade Christensen att han inte behöver ha en åsikt om elbilar, men att ett perspektiv finns tillgängligt i teorin. Han sa att Tesla är ett exempel på ett företag som upprätthåller innovation och sade att sittande ledare kommer att bli mycket intresserade av den fastigheten om den blir framgångsrik, och därmed kommer de antingen att driva Tesla ur marknaden eller förvärva den. Men i Kina är varje femtonde bil en elbil, och dessa är både billiga och av lägre kvalitet: utformade för smala vägar, tillverkade av plast och inte stål, och till en kostnad av cirka 4500 dollar. Sådana fordon, som stod för cirka 400 000 försäljningar i Kina förra året, kan vara "armeringsjärn för auto-tillverkning."

En annan teori som Christensen diskuterade var att "jobb som måste göras", och han hävdade att Harvard Business School har gjort ett misstag i sin marknadsföringsinstruktion genom att lära elever att tro att de förstår sina kunder genom att prata om vem de är, eller vilka egenskaper de har. Istället sa han att vi måste tänka på vad som får kunderna att köpa en produkt eller tjänst. Till exempel beskrev han hur kunder som köper en milkshake på McDonald's på morgonen inte riktigt bryr sig om en förbättrad produkt, de letar mest efter något att göra medan de kör för att hålla dem engagerade. Han citerade Peter Drucker, som sa att kunden sällan köper det företaget tror att det säljer honom eller henne.

I allmänhet var mycket av talet väldigt likt det som Christensen höll på Symposiet 2011. Men i år stängde han på en andlig anmärkning och sa att även om vi vanligtvis ser mer omedelbar och mer konkret feedback om prestationer inom företaget än på hem, "Gud anställer inte revisorer i himlen." Han talade om hur mycket viktigare det har varit för honom att ha hjälpt sina barn än att ha undervisat vid Harvard Business School och avslutade med att berätta för publiken att "du har valt ett underbart yrke", eftersom det erbjuder "många möjligheter att hjälpa de människor du arbetar med att bli bättre människor."

Scott Galloway: The Four Digital Giants

Scott Galloway, marknadsföringsprofessor vid Stern School vid New York University, talade om de fyra digitala jättarna - Amazon, Apple, Facebook och Google - och deras "dolda DNA."

Författaren till The Four: The Hidden DNA från Amazon, Apple, Facebook och Google , Galloway höll ett underhållande samtal om hur vart och ett av dessa företag uppfyller något djupare behov människor har.

"Google är vår gud" sa Galloway och tjänar vårt "behov av en superbeing." Han noterade att 1 av 6 frågor på Google aldrig har ställts tidigare.

"Facebook är vårt hjärta" och tjänar vårt behov av att älska och bli älskade. Han noterade att av de faktorer som verkar bestämma vem som kommer att leva för att vara över 100 är genetik den tredje viktigaste faktorn, medan livsstilsfaktorer är andra. Den viktigaste signalen verkar vara relaterad till hur många du tar hand om.

"Amazon är vår tarm", konstaterade han och sade att i mänsklighetens historia har vi alltid velat ha mer, för även om fetma kan vara ett straff för att ha för mycket, har straffet för för lite ofta varit svält. Som ett resultat, sade han, är begreppet "mer för mindre" alltid på mode.

Apple är emellertid längre ned över bålen. Galloway sa att en mans första jobb är att överleva och hans andra att sprida sitt DNA, och det är vad vi försöker göra varje dag även om det inte är öppet. På liknande sätt sa han att en kvinnas första jobb är att överleva, och hennes andra att få så många inkommande möjligheter att hitta den fittaste faren med vilken man kan sprida sitt DNA. Poängen med lyxvaror - som de som Apple säljer - är att signalera till andra att du har bra gener. Apple är som ett modemagasin, eller det bästa lyxmärket, sa han, vilket förklarar varför det har större marginaler än andra företag.

Galloway talade om Google som den "ursprungliga gangsteren" och hur Google och Facebook stod för 103 procent av tillväxten på annonsmarknaden förra året. Han beskrev Facebook som den "mest framgångsrika mänskliga saken i världens historia." Och han sa att folk vidarebefordrar iPhone 8 och väntar på iPhone X eftersom den sticker ut och ropar, "Jag har bra gener."

Men Galloway tillbringade mest tid på att prata om Amazon och sa att den har de lägsta kapitalkostnaderna för något företag i historien, och kan gå in i alla affärer och ta över det; till exempel noterade han att det växer snabbare i sökningen än Google. Alexa betyder "varumärkes död", sade han, eftersom människor i framtiden helt enkelt kommer att beställa en produkt med röst och detta är en möjlighet för Amazon att driva sina egna produkter.

Fortfarande sa Galloway att "detaljhandelens död har varit överdrivna", och noterade att vinnande detaljhandlare investerar i "organisk intelligens", eller människor, till exempel säljarna på Sephora, "blåskjortorna" på Best Buy, eller Starbucks baristor.

Han förutspådde att ett av dessa fyra företag kommer att köpa VM, March Madness eller Super Bowl under de kommande åren.

Galloway sa att gamla medier har samverkats av de stora fyra, men under de senaste månaderna "har masken vänt" och att vi letar efter ursäkter för att vara arg på teknik. Han berättade om hur dessa företag nu beskylls för skatteundvikande, för att driva falska nyheter och för att vara monopol. Han kallade Amazon "industrins Darth Vader" och sa att det bara med ett pressmeddelande kan förstöra en industri. Han noterade att det var detta som orsakade en enorm nedgång i Krogers värdering när Amazon köpte Whole Foods.

Galloway avslutade med att säga att tekniken brukade vara 90 procent till förmån för mänskligheten och 10 procent för ekonomiskt värde, och nämnde saker som Manhattan-projektet och Apollo-uppdraget. Nu, sade han, "det förhållandet har vänt", och istället används teknik mest för att sälja produkter.