Video: TechTomorrow 2013 - Breakout Three | Enabling Sustained Innovation (September 2024)
I Columbus, Ohio, fokuserar TechTomorrow varje år på trenderna och tekniken som omformar IT- och affärslandskapet. Temat för årets show, vid Ohio State University, var fortsatt innovation, särskilt hur kan organisationer ta till sig och tjäna på de fyra viktigaste teknologetrenderna under de senaste 25 åren: social, mobil, analys och moln, tillsammans kallat SMAC.
Många chefer liknar innovation med ”galna idéer som de aldrig kommer att göra”, berättade Chris Potts, den noterade författaren till The FruITion Trilogy och en affärsstrategikonsult, den 300-starka publiken.
Potts hävdar dock att innovation inte är en enda "sak" eller ett projekt som du gör och sedan återgår till verksamheten som vanligt. Innovation är tankesätt, en kontinuerlig process för att återbalansera ett företag så att det alternativt är mer stabilt eller mer öppet för nya idéer och upplevelser. Och molnberäkning och konsumentisering förändrar denna balans för alla, hela tiden. De är en perfekt storm av konvergerande tekniker - konsumentisering absorberar faktiskt molntjänster som den viktigaste drivkraften som företag behöver tänka på.
Blockbuster's Bust
"Internet dödade inte videobutiken, " sade Potts i det senaste tillkännagivandet från Blockbuster att det kommer att stänga alla dess kvarvarande tegelstenar och murbrukaffärer; snarare "innovation dödade videobutiken."
Blockbuster bästes på sitt eget spel av upstart Netflix samt andra Internetunderhållningsalternativ som Amazon, YouTube, Roku, Apple TV och andra. När det var ett mycket innovativt företag kom Blockbuster i takt med sin marknad genom att bli för stabil. Stabilitet är utmärkt för att leverera befintliga produkter till befintliga kunder, men innovation handlar om att leverera nästa generation av produkter till nästa generation av kunder samtidigt som de kör på operationer och processer som nuvarande kunder värderar.
Potts pekar på den brittiska klädförsäljaren Burberry som ett bra exempel. I företag sedan slutet av 1800-talet tillverkar och säljer företaget fortfarande många av samma stilar som det sålde för över 100 år sedan. För ungefär ett år sedan lade Burberry ut en vinstvarning och såg sitt aktiekurs sjunka mycket snabbt som ett resultat.
Som svar satte företaget sig för att förstå vad det saknade. Efter en omorganisation som syftar till att sätta mer kreativa tänkare i toppen, undersökte Burberry sina kundpunktspoäng för att vara så sömlösa som möjligt. "Deras filosofi handlar om erfarenhetens koherens", säger Potts.
I staterna kallas detta omni-channel, erfarenhetsmässigt eller gränslös detaljhandel. Idag är Burberrys aktiekurs högre än någonsin.
Top-Down-tänkande
Företag som "får innovation" strävar efter att möta nya marknader direkt genom att anta sannolikhet över förutsägbarhet och det börjar i styrelserummet. Eftersom misslyckande är en så inneboende del av processen (upp till 70 procent av de nya idéerna slutar att överges - även efter betydande investeringar av tid och resurser) måste innovation för de flesta företag komma uppifrån och ner.
"Detta gör många människor i styrelserum obekväma", enligt Potts.
Innovation kan inte bara bevara eller ansvara för ett område i företaget eller en position i C-sviten. Om CIO är nyskapande påverkar det de andra rollerna. Om den gemensamma organisationen av marknaden är nyskapande som påverkar finansdirektören och VD och så vidare. Detsamma gäller om du tar in eller byter roller för att återspegla olika ansvarsområden. Den digitala chefens uppgång är ett bra exempel. Vad är den här rollen? Vad kommer den här personen att göra? Vad det än är, kommer det inte att ske isolerat.
Eftersom teknologisk förändring och innovation sker mycket, mycket snabbare utanför företaget, är konsumenten nu i förarsätet. Företag kommer förmodligen aldrig mer att vinna höga mark i denna kamp, så de måste omfamna konceptet att innovera från "utsidan-in" genom att leta efter marknaden för inspiration, inte bara förvänta sig att marknaden ska omfamna alla nya eller förbättrade produkter de väljer att gå igenom det.
Så innovation innebär att ta reda på vad marknaden behöver (och förhoppningsvis vill) och sedan utforma efter den upplevelsen . Det handlar om upplevelsen idag, inte bara produkter eller tjänster. För att dra nytta av denna övergång från traditionella affärsmodeller blir framgångsrika företag "designupplevelsesorienterade företag."
"Det som krävs nu är, utan undantag, att utforma våra företag från utsidan, " sade Potts.
Battelle's Lisa McCauley, vice president och general manager, Cyber Innovations Center, talade om vid öppningsmiddagen kvällen före showen, menade samma känslor och citerade "inkluderande innovation" som en av de nästa vågorna som kommer att omforma hur företag engagerar sig i världens 2, 2 miljarder fattiga och undervärde för att förbättra sina liv och höja levnadsstandarden överallt.
Förpackningsgiganten Greif Bros. är ett bra exempel, sa hon. Efter en resa till Asien där de anställda bevittnade kvinnor som bär vatten i tunga gamla kemiska behållare, kom företaget med en ryggsäck på fem gallon som också hjälper till att sanera vattnet under transporten. Greif PackH2O Water Ryggsäck fick Popular Science Magazine 2012 för bästa av det som är nytt. Hittills har Grief Bros. gett bort över 100 000 av sina innovativa ryggsäckar.
Utan tvekan kunde denna produkt ha utvecklats för en betalande marknad först, till exempel backpackers eller dommedagspappers (och kunde lätt konverteras för denna marknad) men det var upplevelsen att se människor i nöd som drev produktens utveckling, inte vinster.
Så om allt framöver är erfarenhet först, hur vet du om din organisation innoverar tillräckligt snabbt eller på rätt sätt? Ekonomiska resultat är verkligen ett bra mått. Sänker kostnaderna medan vinsterna ökar? Om så är fallet är detta en bra indikator på att vara på rätt väg - åtminstone för nu.
"Det som är gemensamt för allt detta är något som romarna gav oss, " sade Potts, och visar en bild av den äldsta och längsta romerska akvedukten som fortfarande används idag. "Det romarna gav oss är att investera i hållbarhet, användbarhet och skönhet. När det gäller företaget ligger skönheten i [kund] -upplevelsen. Detta fokus på skönhet är absolut något som människor behöver investera i."
Utveckla en innovativ kultur
Ur kulturell synvinkel måste företag ge innovatörer två saker: friheten ställer "dumma" frågor och misslyckas utan rädsla.
"Misslyckande är ett faktum i innovation, " sade Potts i en eftermiddags breakout session med titeln Culture of Innovation. Faktum är att Potts rekommenderar att hans kunder faktiskt gör övningar kring misslyckande och hur de kommer att hantera det. Framgång är stor men misslyckande är vanligare så att omfamna den en naturlig del av processen ger stora fördelar.
Panelisten Michael Luh, vice ordförande för Centers of Excellence and Innovation hos stålcylinderstillverkaren Worthington Industries, letar alltid efter utomstående för sina innovationslag. Han gillar särskilt människor som inte är ämnesexperter (små och medelstora företag) i de områden han vill förändra.
"Små och medelstora företag är fantastiska", enades paneldeltagare och avslutande nyckelpersoner Srini Koushik, VD och koncernchef, NTTi3, som fokuserar på öppen innovation för att förbättra organisatoriska resultat, "men de ställer inte dumma frågor." Och ofta kommer några av de bästa insikterna från att ställa mycket grundläggande "dumma" frågor. Koushik sysselsätter också Amazon-grundaren Jeff Bezos "tvåpizzaregel." Om laget inte kan matas av två pizzor är det för stort.
För företag som har blivit alltför stabila och därför, enligt Potts definition, inte särskilt innovativa, rekommenderar Luh en beprövad formel för att komma tillbaka på innovationsspåret: små vinster. Han fokuserar också på att utbilda män på mellannivå, sergeanter i alla organisationer, hur man kan omfamna en innovatörs tankesätt. Detta är kritiskt eftersom det här är den grupp som kommer att få i uppdrag att ta till sig alla förändringar som drömms upp överst.
I slutändan kommer innovation på människor, säger Koushik. Du måste hitta människor som firar lärande över framgång, till exempel, såväl som att befria människor från rädsla för att dömas, från rädsla för det okända, och ge dem de verktyg de behöver för att komma igång.
Koushik fokuserar på sju byggstenar för att göra detta:
1. Omfamna kreativitet och lekfullhet;
2. Acceptera misslyckande;
3. Hitta ledare som inspirerar och möjliggör;
4. Acceptera mångfald av tankar och erfarenheter;
5. Ge människor tid att tänka;
6. Ge människor förmågan att experimentera; och
7. Omfamna förändringsviljan
"Om innovation är vad du försöker driva, vill du verkligen leta efter människor som agerar på ett visst sätt, " avslutar han. "Det handlar inte om chefer. Det handlar om ledare."
