Varför domino's är nu ett teknikföretag som säljer pizza

Digital teknik förvandlar företag av alla slag, allt från industriella aktörer som GE och Monsanto till detaljhandlare som Domino. Förra veckan deltog jag på IDGs Agenda 16-konferens, där tekniska ledare från många stora organisationer diskuterade hur deras företag förändrades och hur man skulle leda genom en sådan omvandling. Här var några av de mer intressanta avsnitten:

Dominos

Jag var särskilt imponerad av förändringarna hos Domino's, pizzaföretaget. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, förklarade företagets femåriga resa till att få hälften av sina beställningar online, och kulminerade med lanseringen av sin AnyWare-serie med beställningsapplikationer.

Processen startade 2008, då det var tydligt att "kunder hade utvecklat ett förakt för vår produkt." I början av 2010 lanserade företaget en ny pizza, med en marknadsföringskampanj kring hur företaget visste att den gamla pizza var dålig, och hur detta var början på en "pizzavändning." Det handlade om mer än försäljning, och handlade också om hur företaget opererade; Domino blev ett "brutalt ärligt" företag. Han sa att företaget förstår att det är ett pågående arbete och stöder en innovationsfilosofi för att skjuta för stora saker.

Sedan beslutade företaget att istället för att vara ett pizzaföretag med teknik skulle det bli ett teknikföretag som sålde pizza, med målet att sälja 50 procent av sina pizzor genom digital försäljning senast 2015.

Det första steget var att hantera organisationen. För att göra detta sa han CMO-gruppen som ansvarar för reklam och marknadsföring och CIO-gruppen som ansvarar för e-handelsteknik som behövs för att arbeta tillsammans som ett enda team. Företaget fick två tidiga vinster - Domino's Pizza Tracker, så att konsumenten kunde berätta när pizza var i ugnen och när den var på väg; och en visuell "pizzabyggare." Dessa var båda framgångarna för konsumentupplevelsen och teknikvinster för företaget.

Nästa steg var att ändra infrastrukturen, som började med skapandet av en "pizzaprofil", i huvudsak att låta kunder spara preferenser, betalningsinformation och plats, flytta från 25 klick till fem klick.

Nästa steg var att få kunden ombord. Det handlade om ett marknadsföringsprogram baserat på transparens, inklusive att publicera ett Twitter-flöde på sin hemsida som inkluderade varje tweet - positiv eller negativ; flytta från professionella matfoton till bilder av faktiska pizzor, ofta skickade in av kunder; posta kommentarer från Twitter på en skylt i Times Square "bra, dåligt eller fult;" och att sätta kameror i en Dominos butik med feeds online, så att kunderna kunde se vad som hände i butiken. Målet var att bygga förtroende och lojalitet, både för konsumenterna och inom företaget.

Domino lanserade nyligen sin AnyWare-plattform, från Dom, en virtuell assistent för beställning, som Maloney beskrev som den tätt integrerade röstapplikationen i en e-handelsplattform. Detta gör det möjligt att beställa via Ford Sync, Samsung SmartTV (inklusive spårningskapacitet), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweets och SMS, med hjälp av en emoji. Allt detta innebar en hel del teknik, som att konvertera textmeddelanden till företagets POS-beställningssystem, samt att Domino blev ett av de första företagen som gjorde e-handel inom Twitter. Senast lanserade företaget beställningar via Amazon Echo. Allt detta ledde till en marknadsföringskampanj baserad på denna teknik.

Efter fem års arbete, sade Maloney, gör företaget nu två miljarder dollar i e-handel, mer än hälften av sin försäljning, och har sett en tvåsiffrig försäljningstillväxt i sex år. Nu har företaget byggt en bil med en pizzaugn i ryggen. Han sa att Domino's var "bara ett pizzaföretag", men också ett marknadsförings- och teknikföretag, eftersom inget företag bara är en sak längre.

Monsanto

Jim Swanson, CIO i Monsanto, talade om behovet av digital teknik för att stödja ökad livsmedelsproduktivitet, vilket han sade är nödvändigt för att stödja en växande global befolkning även om mindre mark kommer att finnas tillgängligt för jordbruksbruk.

Han talade om hur företaget har en "systemansats" som använder avel, bioteknik, grödskydd, datavetenskap och biologiska produkter för att öka livsmedelsproduktiviteten, och sa att det tror att vi inte bara kan öka livsmedelsproduktiviteten, utan också återställa 160 miljoner hektar till naturen år 2060.

Swanson sa att företaget tänkte i termer av tre "horisonter" för digitalt jordbruk. Det första steget är digital produktivitet för den befintliga kärnverksamheten, som att sätta sensorer på traktorer eller använda en "prediktiv pipeline" där den kan simulera effekterna av olika frön i olika miljöer. Nästa steg är att driva in i angränsande företag, till exempel att använda de data som den samlar in för att tillhandahålla nya produkter och tjänster; och det sista är att skapa ett bredare ekosystemvärde.

En nyckel till allt detta är att använda analyser för att utöka kunskapen som jordbrukarna har, från utsäde till den globala ekonomin. Det börjar med ett koncept som kallas "Precision Agriculture", som använder resultaten av kartläggning av fältet, en förståelse av frön och utrustningen som används och rekommendationer för att öka avkastningen. (Jag hörde liknande saker från John Deere på Mobile World Congress förra månaden.)

Han talade om att öka aktieägarvärde, anställdas produktivitet, samhällseffekt och kundvärde, och jag var särskilt intresserad av hans tankar om att använda digital för att nå bönder, särskilt hundratusentals jordbrukare på tillväxtmarknader.

GE

Neeraj Vijay, CIO för GE Flow and Process Technologies, 1, 2 miljarder dollar i GE Oil & Gas, förklarade FastWorks, företagets innovationsprogram, och varför misslyckande är viktigt för att kunna förändras snabbt. Förutom att han är CIO fungerar han som FastWorks-tränare för GE, vilket han beskrev som en integrerad del av förändringarna hos GE. Han noterade att det övergripande företaget, som betraktar sig själv som en "124-årig nystart, " planerar att ha 10 miljarder dollar i digitala intäkter fram till 2020.

I FastWorks ligger fokus på innovation, inklusive att lära sig att misslyckas. Inget projekt är för stort för att misslyckas, sa Vijay. "Vi vill misslyckas så snabbt, så tidigt som möjligt och lära oss av det, " sade han. De övergripande målen är att göra saker snabbare, testa dina antaganden, hålla kunden i centrum, skala lösningar för att driva framgång och arbeta mer samarbete. Han sa att detta är baserat på Lean Startup-principer, men på ett GE-sätt, och inte är ett diskret program utan istället en resa till att skapa "en experimentkultur."

Han sa att fokuset på att misslyckas snabbt är en 180-graders förskjutning från Six Sigma-processen för att skapa kvalitetsprodukter som GE har varit känd för under de senaste 50 åren.

Han visade FastWorks Framework, hur företaget tänker på processen. Detta innebär att man hoppar på antaganden om tro; skapa en "minimalt livskraftig produkt"; utveckla inlärningsmetriker; beslutar att svänga eller fortsätta; samla kundens behov; och skapa en potentiell lösning.

Den viktigaste delen här är att det finns massor av idéer, men det som är viktigt är att skapa något som kan testas, med riktiga mätvärden, så att du kan bestämma om du ska fortsätta investera i projektet, eller svänga och ändra riktning.

Till exempel beskrev han ett koncept för att hantera ett komprimerat naturgasfordon, som kan mäta körsträcka, tiden att köra säkert och underhållsinformation, allt riktat till föraren. Men efter att ha utvecklat en snabb tidig version visade de den till en nyckelkund som förklarade att det var coolt men inte löste det verkliga problemet, vilket är flottparkering.

Inom IT pratade han om att använda denna process för att rulla ut ett ERP-system. I stället för att byta över hela systemet på en gång, talade han om en europeisk utrullning som gick först live för en produkt för en kund och sedan utvidgades till de andra funktionerna, med fyra olika utskärningar.

Dessutom talade han om hur GE i stället för årliga prestationsbedömningar flyttade till ett system där vem som helst kan leverera "överväga eller fortsätta" feedback när som helst, vilket leder till kontinuerlig förbättring av prestanda.

Sammantaget sa han till publiken att utmana ditt sätt att arbeta, lyssna på dina kunder och inte vara rädd för att misslyckas. Den stora frågan, sa han, är "Vill du bli störd eller bli störande?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., sa att hans företag kanske ligger fem år bakom Monsanto och GE när det gäller den fullständiga digitala omvandlingen av hela organisationen, men sa att det hade åtagit sig att förändras, som en del av " en resa från integration till differentiering."

Historiskt, sade han, organiserade människors hälsaorganisation i Merck mer som en multinationell, med 100 olika företag istället för som en enda global organisation, och IT betraktades ofta främst som ett kostnadscenter.

Företaget har förskjutit sin organisation väsentligt, med mycket mer betoning på hur teknik kan förbättra organisationens topplinje, istället för att bara tänka på kostnaderna.

Han sa att det var tre skift. Den första var fokus på företagsproduktivitet, istället för dolda investeringar i en eller annan division. Den andra är en övergång från "processbaserad produktivitet" till "informationsbaserad produktivitet", inklusive en bättre och mer genomgripande användning av analyser. Han sa att företaget inte har varit särskilt IT-intensivt, men kommer sannolikt att bli mer i framtiden på grund av en "allt synligare patient" som använder teknik som elektroniska medicinska inspelare, bärbara och biosensorer, genomik och mikrobiom. Den tredje förändringen var ett nytt fokus på IT: s räckvidd och räckvidd, inte bara tänkt på anställda som använder IT-system, utan också patienter, läkare och leverantörer. Detta kräver en annan portfölj av applikationer och en övergång från en anställd-centrerad syn till en ekosystem-centrerad.

Detta var en bra strategi, sade han, men företaget hade inte strukturen för att få det att fungera, med IT-anställda spridda över hela organisationen och mycket av arbetet outsourcades. Merck flyttar till en modell med tre stora nav för IT-anställda, i Branchburg, NJ, Singapore och en ny anläggning i Prag. Tidigare, sade han, var bara 20 procent av IT-anställda i dessa nav; nu är det 60 procent och detta har förbättrat produktiviteten.

Ciriello sade att föreslå att Merck kommer att förvandlas till en datadriven organisation över en natt är en sträcka, men att företaget fokuserar mer på analys, med både interna och externa data. Samtidigt arbetar det med att förändra företagssystem. Allt detta kräver en enorm kulturell förändring för många anställda, sade han, och en fördel med att sätta samman alla människor, till exempel i Prags centrum, var att skapa en miljö för förändring.

FCC

Jag var också särskilt intresserad av den enorma omvandlingen vid Federal Communications Commission, som förklarades av CIO David Bray. Han anlände till FCC i slutet av 2013 och gick med i en organisation som hade haft 9 VD under de senaste åtta åren, och som hade 270 system för 1 750 anställda, med det genomsnittliga systemet 10 år gammalt och 85 procent av IT-budgeten skulle stödja arvssystem. Två år senare har FCC nu inga system på premissområdet och spenderar bara 50 procent av sin IT-budget på gamla system.

"Det viktigaste en CIO gör är inte effektivitet, " sade Bray. "Det är smidighet." Han sa att hans mål på FCC i ordning var smidighet, elasticitet och sedan effektivitet.

Han noterade att frågan om hantering av äldre system är en som varje organisation kommer att möta. Till och med dagens startups kommer att ha äldre system på fem år, så kontinuerlig förbättring är viktig.

En stor förändring har flyttat alla system till det allmänna molnet eller till tjänsteleverantörer. Med 400 personer inom IT sa han att han inte hade säkerhetspersonalen att stå emot nationstatens hot. Stora offentliga molnleverantörer har fler säkerhetspersonal, så de erbjuder bättre elasticitet, sade han.

Han hade några intressanta idéer om att hantera förändringar i en teknisk organisation. Mångfald trumfer förmågan, sa han och noterade att det är viktigt att ha många olika färdigheter, men sade att detta bara fungerar om alla har samma mål. Han talade om "kraften i kanten" och hur top-down management var effektiv, men misslyckas i en snabbt föränderlig värld, så du måste stärka anställda i kanten. Som ett exempel, sa han, skapade han 18 "intraprenörer" som fick mycket mer självständighet i hanteringen och utgifterna än de tidigare hade gjort. Och han talade om kraften i ett ekosystem och att han förstår att det inte skulle finnas några IT-projekt, utan snarare affärs- eller organisationsprojekt.

Han noterade att förändring inte är lätt, och uppmuntrade ledare att don flak jackor. I slutändan sade han: CIO: er måste vara och att omfatta "förändringsagenter."